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策略大師哈默爾　算出自己的成功機率

作者：蓋瑞．哈默爾

蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）被《經濟學人》譽為「世界一流的策略大師」，彼得．聖吉更讚譽他為「西方世界在策略領域最具影響力的思想家」。他特別專文推薦《成長的賭局》，認為本書提出「許多深入的洞察、實用的建議和極有價值的告誡」。

一些愛說笑的人曾經打趣地說：再婚代表「期望戰勝經驗」；用這句話來形容企業每年砸大把美金、歐元、英鎊，追求創立新事業的夢想，再貼切不過。無數的學術研究結果顯示，新事業成功的希望很渺茫，遠比在拉斯維加斯賭博贏大錢的希望更渺茫。

但是，儘管希望渺茫，企業仍然繼續下賭注。迪士尼下大賭注，認為它可以建置一個贏過雅虎及微軟ＭＳＮ的網際網路入口網站，結果失敗。摩托羅拉和它的伙伴下大賭注，認為它們能夠成功地擴大衛星電話事業，結果失敗。在前任執行長賈奎斯．納瑟的領導下，福特汽車公司試圖收購並擴張至新的服務事業，例如快速換油站，結果證明是嚴重錯誤之舉。近年來，英特爾為了降低它對電腦晶片市場的依賴度，砸大錢於各種新事業，截至目前為止，還未能得出突破性的成功。

新事業的成功機會如此渺茫，有些人可能會認為，為了投資人的最佳利益著想，企業應該把「多餘的錢」拿來發放股利給股東，或是買回庫藏股。不過，我認為，幾乎任何公司都能顯著提高創立新事業的成功機率，事實上，儘管成功機會如此渺茫，仍然有許多公司非常成功地創立了新事業。

理察．布蘭森爵士（Sir Richard Branson）創辦的維珍集團（Virgin Group）在過去數十年創立了十多個新事業，使得這位大膽、急性子的創辦人變成億萬富翁。比較近的例子是戴爾電腦把低成本的直銷通路模式延伸應用到電腦伺服器、印表機、資料儲存產品、和平面螢幕電視等產品上。全世界包裹遞送服務業的龍頭之一優比速（UPS）最近成功創立了一個提供後勤顧問與服務的新事業；英國居領先地位的超市連鎖店特易購（Tesco）則是把它的通路與品牌強度充分利用到快速成長中的消費者金融服務事業上。

很顯然，一些公司的成長賭注獲致成功，而且是顯著的成功，更特別的是，有些公司已經學會如何不斷地以更小的賭注搏得更多成長。概略地檢視這些例子，我們可以看出如何提高創立新事業的成功機率的一些啟示。

運用你已知的訣竅

首先，運用你真正嫻熟的訣竅。迪士尼雖然在它的網際網路入口網站計劃上重重地摔了一跤，但它卻是世界上最賺錢的百老匯秀及倫敦西區秀的製片，製作過許多叫好叫座、獲頒獎項的作品，例如「獅子王」、「美女與野獸」。迪士尼在劇院領域的成功係運用該公司為其遊樂園遊客製作現場娛樂節目的豐富經驗，以及創造生動角色與故事的核心能力。同樣地，迪士尼遊輪（譯註：海上的遊樂園）也是把公司悠久的能力直接延伸應用到新創事業。

多年前，3M對其新事業的成功與失敗進行研究，發現那些以3M的悠久能力為基礎而創立的新事業，其成功機率比不是運用核心能力與技巧的新創事業來得高。顯然這是許多公司尚未學到的一課。

不要害怕合夥模式

其次，不要害怕採取合夥模式。你的公司也許具有一些世界一流的能力，卻不見得具備確保新事業成功所需的所有資產與技能，合夥關係是不再隨機賭成長的重要工具。

舉例來說，特易購為了創立金融服務事業，選擇和蘇格蘭皇家銀行建立合夥關係；維珍集團很少在缺乏強力伙伴下，獨自跨入新事業領域，例如電話業巨擘史普林特（Sprint）為維珍集團在美國的行動電話服務事業提供電信基礎設施。

蘋果電腦在市場上推出創造潮流時尚的iPod時，高度仰賴美國的設計伙伴「入口玩家」（PortalPlayer）和台灣的製造商正崴精密工業公司，蘋果電腦是個聰明的公司，但主管夠謙遜到能夠認知本身的能力有限。今天，創立新事業不僅得利用本身的獨特技能，也得當個協調者，結合多家公司的能力。

堅定與試驗兩者兼顧

第三，堅定與試驗兩者兼顧。第一次就得出完全正確的新事業設計並不容易做到，「Pret A Manger」是英國非常成功的知名三明治連鎖店，它的幾位創辦人在開張第二家店之前，花了五年時間修正他們最初的速食概念。

修正新事業模式，使其臻至完美，這是一個持續漸進的過程，假以時日，有關價值主張、理想的價值鏈、通路策略、和顧客反應等層面的許多早期假設必將被證明為不正確、不適當。竅門在於有智慧地堅定於一個明顯有潛力的機會，同時，小心莫把任何特定事業模式的初步假設視為絕對無庸置疑的事實。

許多管理者覺得難以兼顧堅定與試驗，為兼顧這兩者，必須有智慧地堅持探索新機會領域，同時，也必須在財務上審慎節約地這麼做，也就是唯有在獲得進一步學習時，才投入更多資源。就實務上而言，這代表：

A.非常清楚自己知道什麼和不知道什麼。破壞成功的是無形的、未經測試的假設，作者在本書舉出一些這種例子說明，根據現有事業的經驗所提出的假設，往往是最危險的，企業對於這類假設應該特別注意，並加以測試。

B.根據各種不確定性對新事業最終成敗的影響程度做出排序。作者在本書第九章提出「信心評估」（Confidence Check）作為排序不確定性的方法。

C.研究出有創意、低成本、低風險的方法以降低或消除不確定性，例如早期的顧客試驗、合資創業、原型、製造模型等等。

D.只有在降低或消除不確定性後，才投入更多資源。這麼做可以使傳統的「階段──關卡」（stage gate）轉變成學習關卡，把投資委員會變成研究委員會，只有在累積了更多學習時，才提供更多資金。

若缺乏明確的學習議程，創立新事業的計劃非常容易自我壯大，原本的小賭很快地變成大賭。擁有過多資源往往使大本公司變得欠缺耐心、輕率而不知節制，每一位創辦事業者都應該奉行「多學習，少花費」的座右銘。

擴展想像力，縮窄焦點

第四，擴展想像力，縮窄焦點。創立新事業是一場數字遊戲，至少在初期階段是如此，以矽谷為例，每誕生一個思科、雅虎、Google、或eBay，就有十數個失敗的例子，就是因為這樣，一般創投公司才會投資於一籃子的新事業機會，而不是只投資一家公司。

在一打的新創業中，一半會失敗，三到四個會產生適中的報酬，大約只有一、兩個能真正尋夢成功，但是，有太多公司裡的新事業發展主管藐視這種已經為大家熟知的機率，自負地認為，分析能力加上個人智慧可以使他們從少數幾個平淡無奇的、而且往往是未經細察的選擇項中預先挑選出一、兩個必定會成功者。

比較好的方法是一開始先把網撒廣些，以確保你能形成更廣泛的潛力新事業概念。優異的新事業概念並不多，而且並非近在咫尺，因此，偶然發現一個傑出事業概念的機率和公司形成事業概念的能力成正比，欲形成一籃子真正新鮮的事業概念，公司必須有一個明確的流程，用以培育能夠洞察新機會的心態與知覺能力。

欲創立成功的新事業，需要採取逆向思考及作為的人，例如麥克．戴爾（Michael Dell）以原創的直銷模式挑戰產業正統；需要先知，例如Google的創辦人在快速地、以驚人數量成長的網站趨勢中看到了一個商機；也需要具有同理心的個人，能夠察覺現有及潛力顧客未明言的需要。

公司若能花工夫建立一籃子的新事業選項，就能提高創立成功的新事業的機率，但是沒有一家公司能同時訴求十幾個新創業而成功，若一公司的新事業發展優先選項太多、且差異性太大，公司的珍貴資源便會分散，也無法做到累積學習。所幸，一大籃子的新事業選項通常可以被區分為更小數量的機會領域，在進行這樣的類別區分之後，公司便能從中挑選一、兩個成長領域，在近程或中程把公司的精力集中於這一、兩個領域。

不過，在勘察一個新機會領域時，千萬不要過度堅持於單一一個過度特定的事業模式，通常，比較明智的做法是試探兩、三種不同的事業模式，以不同途徑進入一個尚未被探勘的領域。

舉例而言，極具創新的墨西哥水泥業者西梅克思（Cemex）把新事業發展工作專注在少數的機會領域，例如為世界上的窮人興建低成本住宅，或是為建築用曳引機發展「解決方案」。從這個角度來看，西梅克思的新事業發展非常集中，但是，在這些少數領域中，不斷實驗各種不同的事業模式，包括發展新技術以顯著降低蓋屋成本、發明新的融資選擇，讓較窮的客戶能取得建屋貸款等等。一如必須同時兼顧堅定與試驗一樣，公司也必須同時兼顧集中專注與實驗。

降低掉入新事業老鼠洞的風險

本書作者相信，謹慎、嚴謹地評估新事業機會，可幫助企業降低把龐大資金倒入新事業老鼠洞裡的風險，他們的見解是正確的。當然，光是避免投資於根本徒勞無益的事業概念並不夠，要創立一個成功的新事業，公司必須創造可以重新定義顧客期望、令競爭者措手不及並創造新財富的新穎事業概念。

打破規則的創新是新事業成功的要素，對新事業選項進行誠實且細心的評估，也是必不可少的工作，作者在這方面做出了適時且寶貴的貢獻，幫助我們更深入了解創立新事業所面臨的挑戰。

在本書中，你將會看到許多深入的洞察、實用的建議和極有價值的告誡。我衷心相信，這本經過全面徹底研究、立論謹慎精闢的著作將幫助你的公司在追求成長的路上賭得更高明。